Как делегировать обязанности между начальниками отделов и руководителем компании
Какие слагаемые успешного руководителя вы можете назвать? Среди ответов про волевой характер, стратегическое мышление, решительность и прочее вы наверняка назовете делегирование. Казалось бы, что может быть проще, чем раздавать задачи, чтобы их выполнял кто-то другой. В теории — да, но на практике руководителям, особенно начинающим, этот процесс дается с трудом. Причин тому может быть множество.
Чтобы выявить корень проблемы, стоит вспомнить, кто становится во главе отдела? Зачастую это не менеджеры со стороны, а лучшие люди в своей отрасли. На примере моей компании — вчерашние разработчики прекрасно справлялись с техническими обязанностями, но потерялись при появлении новых, незнакомых им до этого, менеджерских задач. И тут только два пути: нанимать людей со стороны или обучить своих новым функциям. Мы выбрали второе.
Как научить делегировать?
Вариантов обучения может быть масса. У каждого руководителя своя методика. Инструменты, которые помогли в этом нашим менеджерам:
Практические кейсы. Еженедельно мы проводим совещания с топ-менеджерами, где собираем обратную связь о том, что уже сделано, к каким пришли результатам и что планируем делать дальше. На этих встречах мы разбираем и кейсы по управлению и менеджменту. Это могут быть и ситуации, с которыми столкнулись мы лично, и кейсы из чужой практики, которые показались интересными для проработки. В чем суть? На практическом примере мы можем выявить ошибки и недочеты в управлении, высказать мнения, обсудить, как их устранить и не допускать в будущем.
Анализ будущих задач. Как начальник отдела усвоил выводы прошлых кейсов, мы смотрим на новых задачах. Сколько времени потребуется на исполнение? Можно ли задачу делегировать другому исполнителю? В какой мере? К какому это приведет результату? На эти вопросы предстоит ответить начальнику (прежде всего, самому себе), чтобы начать делегировать и не зарываться в лишней работе.
Статьи и книги. Да, практика — лучший способ приобретения навыков. Пока человек не поймет на собственном опыте, даже если он негативный, научить его чему-то будет сложно. Но практика, не подкрепленная теорией, — лишь сотрясание воздуха впустую. Обязательно ли читать материалы про делегирование? Я считаю, что желательно, и не только про делегирование, а по менеджменту в целом. Чтобы сложить картинку в единый пазл, надо подходить к задаче с разных сторон. Есть очень хорошая книга “Пять пороков команды” Патрика Ленсиони, которая полезна для понимания роли начальника в целом и его главной функции. А также книги Максима Батырева про управление персоналом, которые дают действенные подсказки, как наладить взаимодействие внутри команды.
Какие проблемы с делегированием встречаются чаще всего?
- Неправильная постановка задачи. Поставьте себя на место исполнителя и проговорите задачу, понятна ли она вам? Озвучены ли цели? Обозначены ли конкретные сроки и результаты?
Как звучит неправильная постановка задачи:“Необходимо провести ребрендинг сайта.”
Как звучит правильная постановка задачи:“Необходимо провести ребрендинг сайта к марту для увеличения конверсии на 20 процентов.”
Разница очевидна. Без конечного результата нет понимания, куда стоит двигаться и как. Если руководитель не говорит, что хочет увидеть на выходе, есть вероятность получить не то, что ожидалось на старте. Искренне советую обратить внимание на модель SMART при постановке задач и исполнителям, и себе.
SMART — методика в управлении, позволяющая сделать абстрактные цели понятными и измеримыми, определить сроки и средства для их достижения.
- Отсутствие четких сроков исполнения. Методика SMART предполагает не только постановку конкретных задач и результатов, но и сроков исполнения, как было отмечено выше. Если нет четких дедлайнов — проект не двигается или двигается, но очень медленно, куда спешить? Что получаем в итоге? Руководитель берет на себя выполнение делегированных ранее функций и совершает очередную ошибку. Второй факап за один проект — ситуация недопустимая.
- Неправильный выбор исполнителя. Недопустимая ситуация, хоть и часто встречающаяся — неправильный выбор исполнителя. Не все члены команды могут быть одинаково эффективны при решении аналогичных задач. Точно так же, как и не все начальники могут быть начальниками, если говорить с позиции руководителя компании. Что делать? Здраво оценивать предыдущие итоги работы и делать выводы, у кого какие слабые и сильные стороны.
- Завышенные ожидания. Анализ возможностей команды позволит сразу же определиться с ожиданиями от результата ее работы. Не завышать их, а трезво оценивать, а порой даже занижать свои представления о прекрасном. Мы постоянно проводим ретроспективы выполненной работы, чтобы понять, на каком уровне команда находится сейчас, что можно улучшить в следующий раз, чтобы результат был еще более впечатляющим.
- Отсутствие контроля или обратной связи. Начальник отдела — это априори человек, которому руководитель доверяет. Но ненавязчивый промежуточный контроль должен быть на всех этапах управления в формате сбора обратной связи, чтобы руководитель был в курсе процессов и мог помочь в нужный момент. Поскольку триггерить сотрудников своим постоянным контролем — не наш метод, мы просто держим руку на пульсе, без перегибов.
И всегда, всегда думаем о дальнейшем масштабировании. При проектировании базы данных разработчики проводят анализ, как она будет работать при увеличении нагрузки. Так и в бизнесе — построение процессов и делегирование нужно продумывать с перспективой: а что будет, если команда расширится на 100, 200, 300 и более человек? Будет ли все работать по-прежнему хорошо или нужно создавать новые отделы и делегировать какие-то процессы дальше. А главное решить — какие функции оставить начальникам отделов, а где не обойтись без руководителя компании.
Какие функции делегировать начальникам отделов?
- Управление отделом и его развитие (в том числе обучение и рост сотрудников): проведение внутренних совещаний, распределение задач.
- Локальные вопросы (разрешение конфликтов, кадровые перестановки внутри отдела, в том числе увольнение и прочее).
- Контроль качества работы отдела и его сотрудников.
- Обратная связь по итогам работы для исполнителей и руководителя компании.
- Подготовка предложений для роста и развития компании.
Какие функции берет на себя руководитель компании?
Возникает резонный вопрос: что же тогда останется руководителю компании? Функции руководителя компании не менее разнообразны, но более ответственны.
- Налаживание взаимодействия между отделами. Связующим звеном между всеми звеньями компании так или иначе выступает руководитель. Он решает, какому отделу поручить ту или иную задачу, устанавливает сроки и организует взаимодействие между всеми отделами в процессе ее решения.
- Выдвижение идей по развитию компании и рассмотрение предложений от топ-менеджеров. Руководитель, как никто, заинтересован в продвижении компании, поэтому должен быть наиболее активен и полон идей, но также и прислушиваться к мнениям и советам со стороны топ-менеджмента. Гасить идеи сотрудников не стоит, инициатива должна быть не наказуемой, а поощряемой.
- Обратная связь и контроль результатов. И куда же без контроля результатов! На этапе руководителя — это важнейший этап. Все факапы, допущенные на этом уровне, могут иметь необратимые последствия для компании.
- Встречи с партнерами компании. И наконец последняя, но одна из самых главных функций — налаживание связей с потенциальными и действующими партнерами. Отправлять на мероприятия такого рода начальников отдела или заместителей — неуместно по деловому этикету. Все бизнес-процессы высокого уровня решаются в присутствии руководителей компаний с обеих сторон.
Теперь подытожим. Делегирование — это залог успеха больших компаний. Чем шире становится штат, тем больше необходимость в перераспределении задач. Игнорирование неизбежного — путь к выгоранию личности или краху всей компании. Чтобы этого не случилось, подходите к делу с умом и вовремя начинайте процесс передачи лишних функций.
Август 11, 2023