Как делегировать обязанности между начальниками отделов и руководителем компании

Какие слагаемые успешного руководителя вы можете назвать? Среди ответов про волевой характер, стратегическое мышление, решительность и прочее вы наверняка назовете делегирование. Казалось бы, что может быть проще, чем раздавать задачи, чтобы их выполнял кто-то другой. В теории — да, но на практике руководителям, особенно начинающим, этот процесс дается с трудом. Причин тому может быть множество. 

Чтобы выявить корень проблемы, стоит вспомнить, кто становится во главе отдела? Зачастую это не менеджеры со стороны, а лучшие люди в своей отрасли. На примере моей компании — вчерашние разработчики прекрасно справлялись с техническими обязанностями, но потерялись при появлении новых, незнакомых им до этого, менеджерских задач. И тут только два пути: нанимать людей со стороны или обучить своих новым функциям. Мы выбрали второе.

Как научить делегировать?

Вариантов обучения может быть масса. У каждого руководителя своя методика. Инструменты, которые помогли в этом нашим менеджерам:

Практические кейсы. Еженедельно мы проводим совещания с топ-менеджерами, где собираем обратную связь о том, что уже сделано, к каким пришли результатам и что планируем делать дальше. На этих встречах мы разбираем и кейсы по управлению и менеджменту. Это могут быть и ситуации, с которыми столкнулись мы лично, и кейсы из чужой практики, которые показались интересными для проработки. В чем суть? На практическом примере мы можем выявить ошибки и недочеты в управлении, высказать мнения, обсудить, как их устранить и не допускать в будущем.

Анализ будущих задач. Как начальник отдела усвоил выводы прошлых кейсов, мы смотрим на новых задачах. Сколько времени потребуется на исполнение? Можно ли задачу делегировать другому исполнителю? В какой мере? К какому это приведет результату? На эти вопросы предстоит ответить начальнику (прежде всего, самому себе), чтобы начать делегировать и не зарываться в лишней работе.    

Статьи и книги. Да, практика — лучший способ приобретения навыков. Пока человек не поймет на собственном опыте, даже если он негативный, научить его чему-то будет сложно. Но практика, не подкрепленная теорией, — лишь сотрясание воздуха впустую. Обязательно ли читать материалы про делегирование? Я считаю, что желательно, и не только про делегирование, а по менеджменту в целом. Чтобы сложить картинку в единый пазл, надо подходить к задаче с разных сторон. Есть очень хорошая книга “Пять пороков команды” Патрика Ленсиони, которая полезна для понимания роли начальника в целом и его главной функции. А также книги Максима Батырева про управление персоналом, которые дают действенные подсказки, как наладить взаимодействие внутри команды.
 

Какие проблемы с делегированием встречаются чаще всего?

1. Неправильная постановка задачи. Поставьте себя на место исполнителя и проговорите задачу, понятна ли она вам? Озвучены ли цели? Обозначены ли конкретные сроки и результаты?  

Как звучит неправильная постановка задачи:“Необходимо провести ребрендинг сайта.”

Как звучит правильная постановка задачи:“Необходимо провести ребрендинг сайта к марту для увеличения конверсии на 20 процентов.”

Разница очевидна. Без конечного результата нет понимания, куда стоит двигаться и как. Если руководитель не говорит, что хочет увидеть на выходе, есть вероятность получить не то, что ожидалось на старте. Искренне советую обратить внимание на модель SMART при постановке задач и исполнителям, и себе.
 

SMART — методика в управлении, позволяющая сделать абстрактные цели понятными и измеримыми, определить сроки и средства для их достижения.
 

2. Отсутствие четких сроков исполнения. Методика SMART предполагает не только постановку конкретных задач и результатов, но и сроков исполнения, как было отмечено выше. Если нет четких дедлайнов — проект не двигается или двигается, но очень медленно, куда спешить? Что получаем в итоге? Руководитель берет на себя выполнение делегированных ранее функций и совершает очередную ошибку. Второй факап за один проект — ситуация недопустимая.   
3. Неправильный выбор исполнителя. Недопустимая ситуация, хоть и часто встречающаяся — неправильный выбор исполнителя. Не все члены команды могут быть одинаково эффективны при решении аналогичных задач. Точно так же, как и не все начальники могут быть начальниками, если говорить с позиции руководителя компании. Что делать? Здраво оценивать предыдущие итоги работы и делать выводы, у кого какие слабые и сильные стороны.
4. Завышенные ожидания. Анализ возможностей команды позволит сразу же определиться с ожиданиями от результата ее работы. Не завышать их, а трезво оценивать, а порой даже занижать свои представления о прекрасном. Мы постоянно проводим ретроспективы выполненной работы, чтобы понять, на каком уровне команда находится сейчас, что можно улучшить в следующий раз, чтобы результат был еще более впечатляющим.
5. Отсутствие контроля или обратной связи. Начальник отдела — это априори человек, которому руководитель доверяет. Но ненавязчивый промежуточный контроль должен быть на всех этапах управления в формате сбора обратной связи, чтобы руководитель был в курсе процессов и мог помочь в нужный момент. Поскольку триггерить сотрудников своим постоянным контролем — не наш метод, мы просто держим руку на пульсе, без перегибов.

И всегда, всегда думаем о дальнейшем масштабировании. При проектировании базы данных разработчики проводят анализ, как она будет работать при увеличении нагрузки. Так и в бизнесе — построение процессов и делегирование нужно продумывать с перспективой: а что будет, если команда расширится на 100, 200, 300 и более человек? Будет ли все работать по-прежнему хорошо или нужно создавать новые отделы и делегировать какие-то процессы дальше. А главное решить — какие функции оставить начальникам отделов, а где не обойтись без руководителя компании.

Какие функции делегировать начальникам отделов?

1. Управление отделом и его развитие (в том числе обучение и рост сотрудников): проведение внутренних совещаний, распределение задач.    
2. Локальные вопросы (разрешение конфликтов, кадровые перестановки внутри отдела, в том числе увольнение и прочее).
3. Контроль качества работы отдела и его сотрудников.
4. Обратная связь по итогам работы для исполнителей и руководителя компании.
5. Подготовка предложений для роста и развития компании.

Какие функции берет на себя руководитель компании?

Возникает резонный вопрос: что же тогда останется руководителю компании? Функции руководителя компании не менее разнообразны, но более ответственны. 

1. Налаживание взаимодействия между отделами. Связующим звеном между всеми звеньями компании так или иначе выступает руководитель. Он решает, какому отделу поручить ту или иную задачу, устанавливает сроки и организует взаимодействие между всеми отделами в процессе ее решения.
    
2. Выдвижение идей по развитию компании и рассмотрение предложений от топ-менеджеров. Руководитель, как никто, заинтересован в продвижении компании, поэтому должен быть наиболее активен и полон идей, но также и прислушиваться к мнениям и советам со стороны топ-менеджмента. Гасить идеи сотрудников не стоит, инициатива должна быть не наказуемой, а поощряемой.
    
3. Обратная связь и контроль результатов. И куда же без контроля результатов! На этапе руководителя — это важнейший этап. Все факапы, допущенные на этом уровне, могут иметь необратимые последствия для компании.
    
4. Встречи с партнерами компании. И наконец последняя, но одна из самых главных функций — налаживание связей с потенциальными и действующими партнерами. Отправлять на мероприятия такого рода начальников отдела или заместителей — неуместно по деловому этикету. Все бизнес-процессы высокого уровня решаются в присутствии руководителей компаний с обеих сторон.

Теперь подытожим. Делегирование — это залог успеха больших компаний. Чем шире становится штат, тем больше необходимость в перераспределении задач. Игнорирование неизбежного — путь к выгоранию личности или краху всей компании. Чтобы этого не случилось, подходите к делу с умом и вовремя начинайте процесс передачи лишних функций.